Aufbau Customer Sales & Service Center (CSSC)

Der Kunde agiert als integriertes internationales Öl- und Gasunternehmen. Die Geschäftsfelder Exploration & Production, Gas & Power sowie Refining & Marketing erzielen einen Gesamtumsatz von über 20 Mrd. Euro.

Ausgangslage

Ziel des Kunden war es, für seine Kunden Anbieter erster Wahl zu sein und gleichzeitig Kosten zu senken. Handlungsdruck ergab sich aus der dezentralen Organisation des Innendienstes, der über zwölf Länder verteilt agierte. Häufige kapazitative Engpässe gehörten ebenso zur Tagesordnung wie inkonsistente Kundenbetreuung. Mit dem Aufbau einheitlicher und effizienter Innendienst- und Verkaufsstrukturen sollten diese Engpässe und die Volatilität im Kundenservice reduziert und parallel dazu die Produktivität um mindestens 30% gesteigert werden.

Aufgabe

Nachdem im ersten Schritt der Nachweis über die Machbarkeit eines Customer Sales & Service Centers (CSSC) inklusive Business Case erbrachte wurde, erfolgte die Entwicklung einer geeigneten CSSC-Strategie. Diese Aufgabe umfasste neben der Definition der Mission und Ziele auch die Kapazitätsplanung. Als Instrument des Performance Managements wurde eine CSSC Score Card konzipiert. Im Rahmen des Soll-Prozess-Designs sowohl für den Innen- als auch für den Außendienst wurden die Aufgaben in Front- und Back-Office umverteilt. Auf dieser Basis konnten ein Kommunikations- und Routingkonzept entwickelt sowie die Anforderungen an die TK-Anlage (ACD & Monitoring) abgeleitet werden. Die Einführung des neuen CSSC wurde durch systematische Change Management Maßnahmen begleitet.

Nutzen für den Kunden

Der Kunde betreut heute seine wichtigsten Märkte aus einem konsolidierten Customer Sales & Service Center heraus. Die Arbeit wird von einem gemeinsamen Team von Agenten geleistet. Durch die Harmonisierung sämtlicher Prozesse und den Wechsel auf eine vollständig IP-basierte Telefonlösung sowie Skill-based Routing werden Skaleneffekte von mehr als 30% realisiert. Dabei behielt der Kunde während des gesamten Übergangs volle Kontrolle über das Risiko.

 

Neuausrichtung Angebotsmanagement

Als Division eines der größten Mischkonzerne weltweit gehört der Kunde mit mehr als 36.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von knapp 7 Mrd. Euro zu den führenden Unternehmen im Bereich mechanischer Antriebstechnik.

Ausgangslage

Ein globaler Anbieter mechanischer und elektronischer Antriebstechnik mit rund 6.700 Mitarbeitern an mehr als 80 Standorten wurde akquiriert. Durch die Übernahme wurde das Produktspektrum des Konzerns erheblich verbreitert, die Komplexität des Angebotsprozesses nahm deutlich zu, die Beteiligung einer erhöhten Anzahl von Organisationseinheiten war die Folge. Inhomogene Prozesse sowie unklare Rollen und Verantwortlichkeiten verschärften das Problem. Um die Wirtschaftlichkeit des Angebotsprozesses zu steigern, sollten die Zusammenarbeit zwischen den Prozessbeteiligten optimiert und die Bearbeitungszeiten verkürzt werden. Ziel war es, die Prozesstransparenz zu erhöhen und die Qualität sowie die Erfolgsquote der abgegebenen Angebote zu steigern.

Aufgabe

Kernaufgabe war die Einführung eines effizienten, einheitlichen Angebotsprozesses mit klaren Rollenzuweisungen und Verantwortlichkeiten. Dazu gehörte, die weltweiten Vertriebsregionen und Werke organisatorisch stärker zu integrieren. Es wurde u.a. ein Kommunikations-Template implementiert, um die Abstimmungsschleifen zwischen Vertrieb und Produktion zu reduzieren, Anfragen gezielter zu bearbeiten sowie je nach Machbarkeit und Lieferfähigkeit zu kanalisieren. Filterkriterien wurden festgelegt, um Anfragen besser zu bewerten, die Angebotsbearbeitung zu priorisieren und schließlich die Planung der Produktionsaufträge zu verbessern. Anforderungen an die IT-Systeme zur Unterstützung des Angebotsprozesses wurden beschrieben und priorisiert.

Nutzen für den Kunden

Der Kunde profitiert heute von einer besser abgestimmten und effektiven Zusammenarbeit zwischen den weltweiten Vertriebsregionen und Werken. Aus der klaren Aufgabentrennung und erhöhten Transparenz des gesamten Angebotsprozesses resultieren nicht nur signifikante Effizienzsteigerungen sondern auch eine deutlich höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Bearbeitungszeiten für eingehende Anfragen wurden erheblich verkürzt, die Qualität der Angebotserstellung wurde deutlich gesteigert. Durch die Einführung von Angebotsprozess-Kennzahlen (KPI’s) kann der Prozess heute deutlich systematischer gesteuert werden.